Når løsningen blir en del av problemet
Du ser det. Kulturen i organisasjonen er ikke slik den burde være. Engasjementet mangler, tilliten er lav, energien er borte. Som ansvarlig leder gjør du det du skal: Du setter i gang tiltak. Workshops. Verdiprosesser. Nye kommunikasjonsplattformer. Kanskje en kulturendring med konsulenter involvert.
Men noe underlig skjer. I stedet for å bli bedre, føles det som om stemningen synker ytterligere. Medarbeiderne blir mer tilbaketrukne. Tilliten svekkes. Kulturen du prøvde å reparere, blir faktisk verre.
Dette er ikke tilfeldig. Det er heller ikke et tegn på at du har valgt feil konsulent eller feil metodikk. Det er noe mer grunnleggende: Enkelte velmente tiltak forverrer situasjonen fordi de ikke tar høyde for hvordan organisatorisk kultur faktisk fungerer.
Julian Birkinshaw, professor ved London Business School, setter fingeren på noe viktig i sin bok «Bli en bedre sjef»: Problemet er ikke at ledere ikke vet hva god ledelse er. Problemet er at «sjefer ikke gjør det de vet at de bør gjøre» (Birkinshaw & Poulsson, 2014). De velger tiltak som ser ut som løsninger, men som i praksis forverrer det de skulle fikse.
Her er tre av de vanligste feilene som gjør dårlig kultur enda verre.
Feil 1: Å lansere verdier ovenfra når tilliten mangler
Det starter ofte med gode intensjoner. Ledelsen samles til strategimøte, diskuterer organisasjonskulturen, og konkluderer med at «vi må tilbake til våre kjerneverdier.» Eller kanskje: «Vi må definere nye verdier som passer bedre for vår fremtid.»
Resultatet blir gjerne en prosess der ledelsen, kanskje med bistand fra konsulenter, utvikler et sett med flotte ord: Åpenhet. Tillit. Innovasjon. Mot. Ordet «vi» brukes flittig. Det lages plakater. Screensavere. Kanskje til og med en lanseringsevent.
Men ute i organisasjonen møtes dette med stillhet. Eller verr: Med kynisme.
Hvorfor dette forverrer situasjonen
Når tilliten allerede er lav, oppleves verdier lansert ovenfra som hyklersk. Ansatte vet hvordan det egentlig fungerer. De vet hvem som får gjennomslag, hvem som blir lyttet til, og hvem som ikke gjør det. De har sett hva som faktisk belønnes, og hva som straffes.
Når ledelsen da kommer med verdier som «åpenhet» og «tillit», mens de samme ansatte opplever det motsatte i hverdagen, skapes et gap. Og dette gapet er giftig.
Kirkhaug peker på at verdier i seg selv ikke skaper kultur. Kultur formes gjennom faktisk atferd og de sosiale relasjonene som utspiller seg i organisasjonen (Kirkhaug, 2019). Når det er misforhold mellom erklærte verdier og opplevd virkelighet, svekkes tilliten ytterligere.
Ansatte tenker: «De sier åpenhet, men belønner lojalitet. De sier tillit, men krever rapportering. De sier mot, men straffer de som utfordrer.»
Dette er ikke bare bortkastet innsats. Det er aktivt skadelig. Fordi det forsterker opplevelsen av at ledelsen enten ikke forstår, eller enda verre – at de vet, men ikke bryr seg.
Hva som faktisk trengs
Før verdier kan ha noen effekt, må det finnes en grunnleggende tiltro til at ledelsen mener det de sier. Og den tilliten bygges ikke gjennom ord, men gjennom konsekvent atferd over tid.
Birkinshaw understreker viktigheten av å forstå ledelse slik ansatte opplever den, ikke slik ledelsen tror den utøves (Birkinshaw & Poulsson, 2014). Det betyr å begynne med å faktisk forstå hva som skjer i organisasjonen før man lanserer løsninger.
Feil 2: Å innføre mer åpenhet når systemene straffer ærlighet
En annen klassiker: Organisasjonen erkjenner at kommunikasjonen ikke fungerer optimalt. «Folk må være mer åpne,» konkluderes det. Kanskje lanseres det systemer for «åpen feedback» eller «transparent kommunikasjon.»
Det arrangeres workshops om vanskelige samtaler. Ledere oppfordrer ansatte til å si hva de mener. «Her er det trygt å feile,» forsikres det. «Vi vil høre alle stemmer.»
Men samtidig fortsetter de samme mekanismene som alltid har strafet åpenhet:
- Den som påpeker problemer blir sett på som «negativ»
- Den som utfordrer beslutninger blir oppfattet som «vanskelig»
- Den som feiler får det mot seg ved neste forfremmelsesrunde
- Den som bringer dårlige nyheter blir skutt som budbringer
Hvorfor dette forverrer situasjonen
Når ledere oppfordrer til åpenhet, men de organisatoriske systemene straffer den, settes ansatte i et umulig dilemma. Skal de stole på det som sies, eller på det de har erfart?
De fleste velger å beskytte seg selv. De blir enda mer forsiktige. Enda mer strategiske med hva de deler. Og gapet mellom det som sies og det som faktisk tenkes, vokser.
Kirkhaug beskriver dette som problemet med «organisatoriske betingelser for lederskap» – det handler ikke bare om hva lederen sier eller gjør, men om hele det handlingsrommet lederen og medarbeiderne opererer innenfor (Kirkhaug, 2019). Hvis dette handlingsrommet straffer åpenhet, vil ingen oppfordring fra lederen endre det.
Det som skjer er at organisasjonen lærer seg dobbeltmoral: «Vi sier åpenhet, men praktiserer forsiktighet.» Og denne dobbeltmoralen er ødeleggende for kulturen.
Hva som faktisk trengs
Før man kan be om åpenhet, må konsekvensene av åpenhet endres. Det betyr:
- At noen faktisk må våge å være åpen, og bli belønnet for det (ikke straffet)
- At ledere må vise egen sårbarhet først (ikke forvente det av andre)
- At systemene for evaluering, forfremmelse og anerkjennelse må justeres
Men her kommer det vanskelige: Dette kan man ikke observere fra lederkontoret. Man må faktisk forstå hvordan organisasjonen fungerer når ingen ser på.
Feil 3: Å gjennomføre kulturundersøkelser uten å handle på resultatene
Medarbeiderundersøkelsen er et av de mest brukte verktøyene for å «ta pulsen» på kulturen. Spørsmålene sendes ut. Svarene analyseres. Ledelsen får en rapport. Kanskje holdes det et allmøte hvor resultatene presenteres.
Og så… skjer det ingenting. Eller det skjer noe symbolsk som ikke adresserer de reelle problemene.
Dette er langt mer ødeleggende enn om undersøkelsen aldri var gjennomført.
Hvorfor dette forverrer situasjonen
Å bli spurt om hva man mener, skaper en forventning. Ansatte bruker tid, tanke og energi på å svare. Mange tar det på alvor, særlig hvis undersøkelsen er anonym og de føler de kan være ærlige.
Når disse svarene så ikke resulterer i noen reell endring, sendes et kraftig signal: «Vi spurte, men vi brydde oss egentlig ikke om svaret.»
Birkinshaw beskriver hvordan mange organisasjoner lider av det han kaller manglende evne til å «sette seg i de ansattes sted» (Birkinshaw & Poulsson, 2014). Dette er et perfekt eksempel: Ledelsen ser undersøkelsen som et verktøy for informasjonsinnhenting. Ansatte opplever den som et løfte om endring.
Når løftet brytes, er tilliten verre enn før undersøkelsen. Fordi nå vet ansatte at selv når de blir spurt, så lytter ingen egentlig.
Neste gang det kommer en undersøkelse, svarer folk mer strategisk. Eller de lar være helt. Og organisasjonen mister det lille den hadde av autentisk innsikt.
Hva som faktisk trengs
Spør aldri med mindre du er forberedt på å handle. Og hvis du spør, må du:
- Faktisk lytte til det som sies (ikke bare det du vil høre)
- Kommunisere tydelig hva dere vil gjøre med informasjonen
- Følge opp med konkrete, synlige handlinger
- Erkjenne når resultatet viser noe ubehagelig
Men her er utfordringen: Tradisjonelle undersøkelser fanger sjelden opp det som virkelig betyr noe. Fordi folk svarer strategisk, selv når de er anonyme.
Det underliggende problemet: Mangel på autentisk innsikt
Alle disse tre feilene har én ting felles: De forsøker å fikse kulturen uten å virkelig forstå den.
Ledere tar beslutninger basert på:
- Hva de tror skjer i organisasjonen
- Hva medarbeiderundersøkelser forteller dem (filtrert og forsiktig)
- Hva konsulenter anbefaler (basert på generiske modeller)
- Hva som burde fungere i teorien
Men kultur er ikke teori. Kultur er hva som faktisk skjer når ledelsen ikke ser på. Det er de uformelle normene, de uuttalte reglene, de små signalene om hva som verdsettes og hva som straffes.
Kirkhaug understreker at «lederskap må forstås i sin komplekse og paradoksale virkelighet» (Kirkhaug, 2019). Denne virkeligheten kan ikke fanges gjennom spørreundersøkelser eller workshoper. Den må observeres og forstås i sin autentiske form.
Og her ligger kjernepoenget: Så lenge du ikke vet hva som faktisk foregår – hva folk sier når du ikke er der, hvilke normer som styrer atferd, hvor tillitskrisene faktisk befinner seg – vil ethvert tiltak du setter i gang være et sjansespill.
Noen ganger treffer du riktig. Ofte gjør du det ikke. Og altfor ofte forverrer du det du prøver å fikse.
Veien videre
Hvis du kjenner igjen noe av dette – hvis organisasjonen din har prøvd tiltak som ikke fungerte, eller kanskje til og med gjorde ting verre – er spørsmålet ikke nødvendigvis hva dere gjorde, men hvorfor det ikke fungerte.
Og svaret ligger ofte i at tiltaket ble iverksatt uten reell innsikt i den faktiske kulturen.
Dette handler ikke om å finne de rette konsulentene eller den rette metoden. Det handler om å først forstå hva som egentlig foregår. Ikke den offisielle versjonen. Ikke den filtrerte versjonen. Men den autentiske virkeligheten.
Bruk vår ROI-kalkulator for å se hva det faktisk koster når kulturendring feiler – i turnover, tapt produktivitet og feilede endringsprosjekter.
Eller last ned vår guide: «10 tegn på at du har en tillitskrise (og ikke vet det)» – en sjekkliste som hjelper deg å identifisere om din organisasjon lider av de usynlige problemene som ingen medarbeiderundersøkelse fanger opp.
Roy Walle er grunnlegger av Re-kode, et konsulentselskap spesialisert på autentisk organisasjonsdiagnostikk. Med bakgrunn fra IT-ledelse og studier i endringsledelse ved Handelshøyskolen BI, hjelper han organisasjoner med å avdekke den virkelige kulturen – ikke den offisielle versjonen.
Kilder:
- Birkinshaw, J. & Poulsson, S. H. (2014). Bli en bedre sjef: hvorfor god ledelse er så vanskelig. Oslo: Cappelen Damm akademisk.
- Kirkhaug, R. (2019). Lederskap – person og funksjon (2. utgave). Universitetsforlaget.