De lover deg sannheten. De gir deg det du vil høre.
Hver høst skjer det i tusenvis av norske organisasjoner: Medarbeiderundersøkelsen sendes ut. E-posten kommer fra HR. «Dine svar er anonyme og viktige for oss.»
Ledelsen venter spent. Endelig skal de få vite hva folk egentlig mener.
Men de får ikke vite det. De får en vakker pakket løgn.
Ikke fordi ansatte er uærlige. Men fordi medarbeiderundersøkelser systematisk produserer nøyaktig det samme som skjer i resten av organisasjonen: Strategiske, filtrerte, trygge svar.
Anonymitet som illusjon
«Dine svar er anonyme.»
Men er de det egentlig?
I en avdeling med 8 personer, hvor anonym er du når HR ber deg krysse av på alder, kjønn, ansiennitet og avdeling?
I en organisasjon med sterk hierarki, hvor trygt er det å gi ledelsen dårlige score når du vet at resultatene presenteres nedbrutt på avdelingsnivå?
Folk er ikke dumme. De gjør rasjonelle risikovurderinger:
- Hvis jeg er den eneste som gir lav score, finner de ut av det
- Hvis resultatene blir dårlige, blir min leder presset
- Hvis min leder blir presset, kan det påvirke meg
Så de justerer svarene sine. Ikke dramatisk. Bare… litt tryggere.
Birkinshaw beskriver dette som «the polite lie» – folk beskytter seg selv ved å ikke si hele sannheten, selv når de blir spurt direkte (Birkinshaw & Poulsson, 2014).
Spørsmålene former svarene
Se på hvordan typiske medarbeiderundersøkelser er bygget opp:
«På en skala fra 1-5, hvor enig er du i at din leder viser tillit til deg?»
Dette spørsmålet ser objektivt ut. Men det er ikke det.
Fordi folk svarer ikke bare basert på faktisk opplevelse. De svarer også basert på:
- Hva de tror er «riktig» svar
- Hva de tror andre kommer til å svare
- Hva de tror ledelsen vil høre
- Hva de tror vil skje hvis de svarer ærlig
Og oftest? De svarer midt på treet. En 3-er eller 4-er. Trygt. Uforpliktende. Ufarlig.
Kirkhaug påpeker at i organisasjoner med lav tillit, vil folk aktivt unngå å gi svar som kan tolkes som kritikk – selv i anonyme undersøkelser (Kirkhaug, 2019).
Kulturens påvirkning
I noen organisasjonskulturer er det nærmest umulig å si sannheten i en medarbeiderundersøkelse.
Kulturer preget av lojalitet:
«Vi kritiserer ikke ledelsen vår. Det er illojalt.»
Kulturer preget av positivitet:
«Vi fokuserer på det positive her. Negativitet er ikke velkommen.»
Kulturer preget av hierarki:
«Man utfordrer ikke de som står over deg. Sånn er det bare.»
Disse normene opererer under radaren. Folk er ikke bevisst dem. Men de styrer svarene like fullt.
Colman beskriver hvordan organisasjonsidentitet – «hvem vi er» – former hva folk mener det er akseptabelt å si (Colman, 2014). Selv i anonyme undersøkelser.
Den selvforsterkende løgnen
Her er det verste: Medarbeiderundersøkelser skaper en selvforsterkende spiral.
År 1:
Folk svarer forsiktig. Resultatene er OK. Ledelsen konkluderer: «Alt er bra.»
Ingen endring skjer.
År 2:
Folk husker at ingenting skjedde sist. De blir enda mer forsiktige med svarene. Eller de slutter å bry seg.
Resultatene er fortsatt OK. Ledelsen konkluderer: «Alt er fortsatt bra.»
Fortsatt ingen endring.
År 3:
Folk har lært: Undersøkelsen er en øvelse i å gi ledelsen det de vil høre.
De fyller ut på autopilot. Gir trygge 3-ere og 4-ere.
Ledelsen får «data» som bekrefter deres forståelse av virkeligheten.
Sannheten? Den finnes fortsatt. Men den sies i korridorene, i kaffepausene, på parkering etter jobb. Aldri i undersøkelsen.
Hva undersøkelsene faktisk måler
Medarbeiderundersøkelser måler ikke hva folk mener.
De måler:
- Hvor trygt folk føler seg til å si hva de mener
- Hvor mye folk tror at det nytter å si noe
- Hvor godt folk har lært hva som er «riktig» svar i denne kulturen
Paradokset er brutalt: De organisasjonene som mest trenger ærlige svar, er de som minst sannsynlig får det.
Fordi der tilliten er lav, der psykologisk trygghet mangler, der vil folk aldri svare ærlig. Selv ikke anonymt.
Men alle andre bruker dem?
«Ja, men alle andre selskaper gjør medarbeiderundersøkelser. Det må jo fungere?»
Nei. Det må ikke det.
Bare fordi noe er vanlig, betyr ikke at det er riktig.
Medarbeiderundersøkelser er populære fordi de:
- Gir en illusjon av innsikt
- Er enkle å gjennomføre
- Produserer data ledelsen kan vise fram
- Gir HR noe å rapportere på
Men fungerer de? Gir de faktisk sann innsikt?
Meyer og Stensaker påpeker at organisasjoner ofte gjennomfører undersøkelser for å «gjøre noe» fremfor fordi de faktisk vil endre noe (Meyer & Stensaker, 2011).
Undersøkelsen blir rituale. Ikke verktøy.
Faresignalene
Medarbeiderundersøkelsen din lyver sannsynligvis hvis:
Svarene er for positive
Hvis 85% er «fornøyd» eller «svært fornøyd», men du samtidig har høy turnover – da stemmer ikke tallene.
Svarene er for stabile
Hvis resultatene år etter år er nesten identiske, selv når organisasjonen har gjennomgått store endringer – da svarer folk på autopilot.
Svarene er for moderate
Hvis alle scorer ligger rundt 3-4 på en 5-skala, med lite spredning – da er folk for forsiktige.
Fritekstfeltene er tomme
Hvis folk ikke gidder å skrive noe i de åpne feltene – da bryr de seg ikke nok til å engasjere seg.
Svarprosenten synker
Hvis færre og færre svarer år etter år – da har folk lært at det ikke nytter.
Hva du bør gjøre i stedet
Hvis medarbeiderundersøkelser ikke fungerer, hva skal du gjøre?
Stopp å late som du får ærlige svar.
Første steg er å innrømme at du ikke vet hva folk egentlig mener. At undersøkelsen gir deg en filtrert versjon av virkeligheten.
Invester i reelle samtaler.
En-til-en samtaler. Der folk faktisk kan være ærlige. Der det er trygt. Der det ikke er 12 andre i rommet.
Men problemet: Hvis tilliten er lav, vil ikke folk være ærlige i disse samtalene heller. Fordi den som spør er sjefen. Og sjefen er en del av problemet.
Få uavhengig innsikt.
Den eneste måten å få autentisk innsikt i en organisasjon med lav tillit, er å fjerne den faktoren som skaper filtreringen: Ledelsens tilstedeværelse.
Dette er kjernen i Re-kode sin metodikk. Vi går «undercover» i organisasjoner. Ikke som ledelse. Ikke som konsulenter. Men som observatører som får tilgang til den ufiltrerte samtalen.
Det folk sier i kantinen. Det de hvisk er i korridoren. Det de faktisk mener – ikke det de svarer på undersøkelser.
Den ubehagelige sannheten
Hvis du stoler på medarbeiderundersøkelsen din for å forstå organisasjonen, tar du beslutninger basert på halvsannheter.
Du vet ikke:
- Hvor dårlig tilliten faktisk er
- Hvor mye frustrasjon som ulmer
- Hvor mange som planlegger å slutte
- Hvor mange som har gitt opp
Du har tall. Du har grafer. Du har data.
Men du har ikke sannheten.
Og du kan ikke fikse problemer du ikke vet eksisterer.
Last ned vår guide: «10 tegn på at du har en tillitskrise (og ikke vet det)» – mange av disse tegnene vil aldri vise seg i medarbeiderundersøkelser.
Eller bruk vår ROI-kalkulator for å se hva beslutninger basert på feil data faktisk koster.
Roy Walle er grunnlegger av Re-kode, et konsulentselskap spesialisert på autentisk organisasjonsdiagnostikk. Med bakgrunn fra IT-ledelse og studier i endringsledelse ved Handelshøyskolen BI, hjelper han organisasjoner med å få den innsikten medarbeiderundersøkelser aldri gir dem.
Kilder:
- Birkinshaw, J. & Poulsson, S. H. (2014). Bli en bedre sjef: hvorfor god ledelse er så vanskelig. Oslo: Cappelen Damm akademisk.
- Colman, H. L. (2014). Organisasjonsidentitet. Oslo: Cappelen Damm akademisk.
- Kirkhaug, R. (2019). Lederskap – person og funksjon (2. utgave). Universitetsforlaget.
- Meyer, C. B. & Stensaker, I. G. (2011). Endringskapasitet. Bergen: Fagbokforlaget.